Prosjektgjennomføring

Når systemer er valgt og kontrakter er skrevet begynner hovedprosjektet.
I denne artikkelen ser vi på hvilke roller, ansvar og suksessfaktorer som bør være på plass for å gjennomføre et vellykket prosjekt.

La oss først beskrive de forskjellige rollene og deltakerne som bør etableres i forbindelse med prosjektet.  Nøkkelrollene i et prosjekt er:

  • Rådgiver
  • Løsningsarkitekt
  • Prosjektleder
  • Prosjektgruppe
  • Styringsgruppe

I hvert av disse tilfellene må man vurdere om man skal bruke intern eller ekstern kompetanse. Det kommer selvsagt helt an på hva man har i bedriften, men ofte vil mangel på kompetanse, kapasitet eller tidshensyn føre til at man ønsker å benytte eksterne ressurser.
Dersom man benytter interne ressurser er det viktig at disse frigis nok fra normale arbeidsoppgaver til å faktisk kunne følge opp prosjektet kontinuerlig.

Rådgiver:
En ekstern rådgiver som bistår gjennom forprosjekt, prosessgjennomgang og under selve prosjektgjennomføringen skal være en med erfaring fra denne typen prosesser eller prosjekter tidligere. Det kan gi store fordeler for prosjektet.
Rådgiveren brukes gjerne både for å gjennomføre prosessgjennomgang og bistå i valg av system og leverandør.
Det kan være en stor fordel å forholde seg til en nøytral rådgiver i disse fasene. En ekstern rådgiver har muligheten til ikke bare å utfordre leverandørene på vegne av deg som kunde, fordi han står i en posisjon til å stille de mer vanskelige og ubehagelige spørsmålene, men også til å utfordre deg som kunde.
En ekstern person er ikke farget av interne prosesser, gamle utfordringer mellom avdelinger, eller tradisjoner – det som «sitter i veggene».  Han kan ut i fra et helt nøytralt ståsted også utfordre de krav og ønsker dere som bedrift måtte ha – der hvor det ikke fremstår logisk i forhold til hva som er den beste prosessen eller naturlig i forhold til ønsket resultat.
Det er veldig normalt å kreve at en systemleverandør skal tilpasse nytt system til dagens metoder, noe som fort blir kostbart i kroner nå og over tid, men en ekstern rådgiver skal fange opp og utfordre nødvendighetene disse behovene.
Ved bruk av en ekstern rådgiver vil man også kunne kjøpe seg verdifull erfaring fra summen av mange tidlige liknende prosjekter.
Det er veldig viktig at rådgiveren er knyttet til ledelsen fra starten av prosjektet, både som en ressurs, men også for å bidra til å forankre eierskapet til prosjektet til ledelsen i bedriften.
Det er vanlig å benytte rådgiveren til prosjektpresentasjoner for styre eller ledelsen.

Løsningsarkitekt:
Løsningsarkitekten skal kunne se det store bildet. Hvordan vil løsningen bli, hvilke prosesser og rutiner vil måtte endres, hvilke systemendringer må gjøres ut over standard, og hva er konsekvensen av disse. Løsningsarkitekten skal bidra til forutsigbarhet for bedriften, spesielt med tanke på perifere avdelinger, tilstøtende prosesser eller systemer. Han må stille med både IT og forretningsforståelse.
Ofte er dette kompetanse man mangler internt i bedriften. Dersom dette mangler kan man innhente dette eksternt. Det som er viktig er at den kompetanse som bygges opp gjennom prosjektet, og den helhetlige kunnskapen som personen i denne rollen vil inneha om løsningen etter endt prosjektet, overføres internt og blir værende i bedriften.
Om ikke skapes det fort en avhengighet til en ekstern rolle som vil kunne være et hinder for videre utvikling.
Så man kan hente inn ekstern hjelp, men bør samtidig finne en intern person som best passer til å eie løsningen og forståelsen etter endt prosjekt, å la vedkommende delta i prosjektet underveis, slik at dette kan videreføres.

Prosjektleder:
Dersom man har gode og tilgjengelige prosjektleder internt kan og bør disse selvsagt benyttes, men ofte ønsker man å benytte eksterne prosjektleder både på grunn av kompetanse og tidshensyn.
Dersom man skal benytte interne prosjektledere er det viktig at dette er personer som er frigitt fra andre interne oppgaver. Man bør så langt det er mulig unngå å sette personer fra brukersiden av det som skal endres inn som prosjektledere. Disse interne interessentene skal i stedet inngå i prosjektgruppen.
Det er et poeng og også i denne rollen opprettholde en nøytralitet til prosjektet og de endringer som skal innføres.
Prosjektleder leder også prosjektgruppen og rapporterer gjerne til styringsgruppen.

Om Kompetanse:
For å oppnå best mulig resultat av prosjektet er hovedbudskapet at man har knyttet til seg god og riktig kompetanse.
Dette må være personer med relevant forretningsforståelse, som forstår deg og din virksomhet, men må også være personer med teknisk kompetanse til å forstå og utfordre de løsningene som presenteres av systemleverandørene.
Selv om man må hente inn ekstra kompetanse tidlig i prosjektet kan dette medføre store besparelser over tid dersom man oppnår et effektivt prosjekt som treffer på første forsøk.
Det er ingen ting som øker kostnadene mer en et prosjekt som sklir ut i tid, som skaper lavere effektivitet etter oppstart, eller som har direkte hull og mangler i en eller flere prosesser.

Man kan aldri planlegge nok og for å klare å planlegge riktig, finne de riktige systemer og tilbydere, samt å gjennomføre et kostnadseffektivt prosjekt så kan ekstern, nøytral kompetanse i nøkkelroller være løsningen.
Men målsettingen må være at disse personene skal kunne dra etter endt prosjekt uten at noen savner dem og at kunnskapen om ny løsning nå sitter godt bevart i bedriften.

Ofte kan det være hensiktsmessig å gjøre en gjennomgang an system og prosesser etter 2-6 måneder for kartlegge muligheter for optimalisering og korrigeringer. Da kan man gjerne hente tilbake de samme rådgivnings ressurser for å sikre en god evaluering av at opprinnelige behov er blitt godt ivaretatt.

Prosjektgruppe:
Å bytte system handler ikke bare om systemendringer. Det påvirker arbeidsoppgaver og mennesker i bedriften. Man får endringer i prosesser og nye rutiner må utarbeides og iverksettes.
Noen mennesker kan miste noen av sine arbeidsoppgaver og noen får nye. Behov for opplæring oppstår.
Det er mange mennesker påvirkes og for å oppnå suksess må de være forberedt og ha forståelsen for prosjektet og konsekvensene. Derfor bør berørte prosesser og avdelinger være representert i prosjektgruppen.

Prosjektgruppen ledes av prosjektleder.
Dette er en arbeidsgruppe som innebærer at deltakerne vil måtte ta del i praktiske oppgaver, alt fra kartlegging, dokumentasjon, avklaringer av prosessendring, opplæringsbehov med mer. De er bindeleddet mellom sine respektive interesseområder og brukere og prosjektet.
Prosjektgruppen er foraet hvor deltakerne har anledning til å påvirke prosjekt og løsning, og hvor prosjektleder har tilgang på ressurser direkte ut i organisasjonen.

Det er viktig å etablere en forståelse hos deltakeren i gruppen hvorfor de er med, at man forstår sin egen rolle, og at de er ambassadørene ut i bedriften for å etablere den samme forståelsen blant sine kolleger. Skal man ha en effektiv prosessflyt i en bedrift må alle ha forståelsen av hvorfor deres jobb er viktig for helheten.
Gjennom slike prosjekter, og deltakelse av nøkkelpersoner i prosjektgruppen er de en mulighet til å etablere, eller re-etablere dette.

I tillegg er prosjektgruppens medlemmer nøkkelpersoner i forbindelse med produksjonssetting av ny løsning – GoLive.
Spesielt oppstart av integrerte systemer krever ekstra mye ved oppstart og en solid dose dugnadsinnsats kan være nødvendig. Planleggingen av dette ned på enkeltpersoners oppgaver utføres og iverksettes av prosjektgruppen.
Derfor er sammensetningen av gruppen viktig helt fra starten av.

 

Styringsgruppe:
Gruppen ledes gjerne av den fra bedriften som står som systemeier som regel den fra ledelsen hvis område berøres. Gruppen består videre av representanter fra ledelse hos både kunden og de respektive system- og tjenesteleverandører til prosjektet. Spesielt de man skal ha et langsiktig kundeforhold til. Representanter fra evt. eiersiden kan også være representert her.
Hovedfokuset til styringsgruppen er å ta tak i avvik. Når gruppen settes godkjenner de eller representerer en godtatt prosjektplan. Man skal så ikke samle styringsgruppen for å bruke mye tid på å rapportere detaljer i prosjektets fremdrift, men samle gruppen periodisk og gruppens hovedfokus er å fokusere på avvik og risikoer som foreligger.
Dette er organet prosjektleder/eier kan løfte opp utfordringer som er i ferd med så sinke eller forhindre fremdrift i prosjektet.
Gruppen har myndighet til å godkjenne endringer i prosjektet, eller stanse prosjektet dersom de ser at det ikke utvikler seg i henhold til plan eller kostnad.
Oppsummering av suksesskriterier:

Eierskap i ledelsen:
Sikre at ledelsen i bedriften deltar og tar eierskapet til hensikten med prosjektet. Det oppnås ved å inkludere ledelsen i forprosjekt og prosessgjennomgang.

Prosessorientert:
Prosessgjennomgangen skal kartlegge og dokumenter ønsket optimal prosessflyt i virksomheten, ikke bare hvordan den fungerer i dag.
Denne dokumentasjonen er grunnlaget for valg av system og leverandør – og hva sluttresultatet skal bli.

Involvere alle avdelinger:
Gjennom å sette en riktig prosjektgruppe fra oppstart av prosjektet, samt bruke nøkkelpersoner i prosessgjennomgangen ivaretar man alle avdelinger, samt sikrer informasjon begge veier. Det bidrar til å sikre at løsningen bli riktig, samt kommunikasjon ut i bedriftens avdelinger om hva som er på gang og hva man måtte kunne forvente av endringer og forbedringer.

Fokus på standard:
En ekstern rådgiver og løsningsarkitekt kan bidra til å utfordre fristelsen fra bedriften til å gjenskape dagens metode, eller systemleverandør til å skru i systemet for å enklere oppnå forventet resultat.
Det er viktig å fokusere på opprettholde systemets standard så langt det er mulig, fordi det forenkler vedlikehold og holder kostnader nede på sikt.

Personer med beslutningsmyndighet:
Både i forprosjekt og underveis er det viktig at det er personer som har beslutningsmyndighet som deltar.
Dersom veien til beslutning er lang, og går utenom prosjektgruppene så kan det skape store forsinkelser for prosjektet dersom det oppstår avvik.
Det er bedre å ta en feil beslutning enn å ikke ta beslutning – for det er alltid feil!